【国家电网报】每一次选择都关乎未来

发布日期: 2018-11-26 信息来源: 内网

  《国家电网报》11月23日A4版头条报道:

  今年以来,福建福州供电公司按照国网福建省电力有限公司安排部署,扎实推进“三项制度”改革,从企业负责人、管理人员、一线员工三个层面深入推进全员绩效管理工作。这对一线员工来说不一样了——

  11月20日19时,福建福州供电公司变电检修室检修二班副班长黄浩斌正忙着将第二天的工作任务按照班员的工作能力、人员定额、绩效工分包进行梳理。随后他要在班组的工作双向选择群里发布,让班员根据意愿自行选择,通过筛选、排序、统筹,最终形成工作任务清单。

  “以前工作任务安排基本上都由班组长直接指定,现在改成由班组员工先选择,班组长最后统筹。”黄浩斌说。

  全员绩效管理正在这个班组发挥作用。

  “工分制”不好用了,班组长怎么办?

  福州供电公司共有两个变电检修班组,27名员工负责福州地区所辖184座变电站内350台主变压器及2200余个间隔的互感器、电容器等设备的例检、消缺、技改大修及验收配合工作。

  “随着县公司变电站上收,需要维护的变电站数量翻了近一番,再加上积欠的消缺,活儿越来越多。”变电检修室检修四班班长郑广达说,“有些工作难度大,大家都不愿意干。”

  “这个还不是最头疼的。”他说。每年年底的年度绩效评分才是对班组长的大考验。

  面对日益繁重、要求渐高的工作,如何调动班员的积极性共同完成?绩效评定如何让班员都能心服口服并且保持班组的和谐稳定?这些都是班组长迫切需要解决的问题。

  早在2008年,福州供电公司就开始实行一线员工“工分制”。随着时间的推移,原有的标准和规则已无法满足当前工作需求。班员对如何达成月度乃至年度绩效目标不明确;绩效不理想时,无法及时调整;员工考核存在“两张皮”等问题在应用过程中逐步显现。

  改进现行的绩效考评模式,调动班员积极性,迫在眉睫。

  把工作选择权交给班员

  今年6月,福州供电公司印发了《关于深入开展绩效管理创新实践的通知》,鼓励班组根据各工种的业务重点和特点,自主对绩效量化考评模式、考核分配体系进行优化完善。

  两个变电检修班的班组长、技术骨干深入讨论后,确定了绩效考评模式改进的工作思路——将选择工作的权力交给班员。

  从班组长分配工作到由班员自己选,这个转变看似简单,在实际操作中却并不容易。

  在选择过程中,难免出现某项工作有多人选择或完全没人选的情况,这时候要怎么办?遇到突发性工作、临时性工作、专项任务时要怎么安排?在班组长放权的同时,怎样能让班组有序正常运转?

  文件中提出了“任务工单化、工单价值化、价值绩效化”的绩效量化模式。按照这个要求,变电检修班坚持民主原则,发动班员进行充分讨论,最终确定了“三定双选”的绩效考评新模式。

  这里的“三定”指:定工作目标进度表,定工作人员能力台账,定工作积分价值库。“双选”就是让员工选工作,同时让工作选员工。

  这个考评模式始终围绕着员工自主选择来进行设计,强调目标导向:就是要让员工主动参与,对自己的绩效目标进行自我管理。

  班组里竞争激烈了

  今年7月,新模式开始试行,在班组内部引起了不小的震动。

  陈杨2015年硕士毕业后到了检修二班,现在是变电一次检修初级工。根据自身实际,她把年度绩效目标确定为B级。“连续三年的年度绩效考评总积分达到4.5分及以上,同时上年的年度绩效等级B级以上,才有机会升高岗。”

  两个班组有16名班员参加年末的考评,其中A级3个,B级10个,C级3个。B级的工作量期望值按不低于A级的85%执行。由此,变电检修班将年度绩效目标分解到每个月,根据绩效进度每月调整当月绩效目标,再把月度绩效目标分解到每一天。根据目标差值,班员可以及时调整每天的选工。

  “每天,我都能直接看到我和当前班组绩效工分最高的同事,差值有多少。是正数就会比较安心,如果出现了负数,我就告诉自己要加油了。”陈杨说。

  对工作积分的重新测定是新模式的基础。以往的积分是按照单个项目人均或日均工分对绩效进行量化评价。新模式下,变电检修班结合检修定额要求,综合考量工作量、作业风险、安全责任等因素,确定每项工作的标准分、人员、天数定额,打包为“绩效工分包”。简单地说,工分包体现的是工作的整体价值。同一个工作,参与人越少,完成时限越短,个人的分数就越高。

  实行双选后,个人在选择的同时也被选择,竞争一下子激烈起来。技能相对弱的同志感受到了压力。以前班组长在分配工作的时候,都会适当倾斜。一下子放开了,这个冲击让不少同志一时很难适应。

  7月底,陈杨的分数排在了第11位。“和男生比,女生做变电一次设备的工作,体力欠缺。加上我的能力也不算很突出,心里挺着急的。”陈杨说。

  黄浩斌帮陈杨分析了自身的优劣势,提供了一个新思路:目前,班组结构性缺员比较明显,一次设备的高手多,精通二次设备的人员少,但20%~30%的工作都是二次设备的。他鼓励陈杨往这个方向努力。

  陈杨发挥自己理论功底扎实的优势,认真钻研图纸,一头扎进现场。“我有意识地选择一些原先接触少的、难度大的工作,弄懂才放过。”陈杨的分数一路曲线上升,10月份冲到了班组第2名。

  新员工有基础有热情有体力,学东西进步快。这让老员工则感受到了被追赶的压力。随着越来越多新设备上马,如果不及时更新知识,将来就可能落后。

  新模式实施几个月,成效明显。目前积分制考核在月度绩效工资中占比提升到50%。同岗级最大绩效收入差额扩大幅度达87.5%。“双选制”极大激发了班员的工作热情。工作票总数提升56%,不停电缺陷平均消缺天数下降4.2天。

  新模式仍在不断修正

  绩效新模式对班组长、班员而言都是一个新课题。“推进过程并不是一帆风顺,根据运行期间收到的反馈意见,大家一起讨论不断修正。”黄浩斌说。

  “新模式的难点在于因素排序上,就是相同条件下,谁先选择,才能够让大家都接受。”黄浩斌觉得这很考验班组长的管理智慧。

  实践三个月以来,两个班的班组长和技术骨干都在思考一个相同的问题:如何通过绩效考评模式让班组员工一同进步?

  “我们现在正在设计新模型,就是为了鼓励后进,采用倒推的方式进行选择。头一天分数最后的同志,隔天工作的时候最先选。这样给后进的同志一个追赶的机会,保持班组的和谐稳定。”黄浩斌说。 (王山林)


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